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项目管理发展新阶段:PRINCE2
作者:佚名    文章来源:CIO时代网论坛    点击数:7211    更新时间:2009/4/7    

项目管理发展新阶段:PRINCE2(下)

5.RINCE2与项目管理间的关系

PRINCE2指出由于具体项目管理的技术和需要的工具依照项目的类型和公司的环境的不同而不同。PRINCE2并不打算包括传统意义上所说的项目管理的所有领域,如项目可行性研究、项目采购管理、项目人力资源管理等,以及一些常用的技术,如预算控制和挣得价值分析(EVA,Earned Value Analysis)。当然,PRINCE2也指出,如若需要,可行性研究等过程也可单独作为一个项目进行管理,一些常用的技术,可以由项目专家团队(或称为项目支持办公室PSO,Project Support Office)来完成。因此,PRINCE2项目管理知识领域为:

图7 PRINCE2与其它知识领域的关系

PRINCE2非常重视项目阶段的划分,将项目阶段作为项目管理的8大要素之一加以管理(图4),要求将项目切分成一些可供管理的阶段,以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。

PRINCE2用"stages"来表示项目阶段,并且将"stages"与传统项目管理和产品周期中表示阶段的"phases"作了比较。指出产品生命周期阶段"phases"一般包括:

·构思conception

·可行性研究feasibility

·实施(或实现)implementation (or realization)

·产品使用(或操作)operation

·终止产品使用termination

而PRINCE2的项目阶段"stages"并不与上述"phases"对应,上述的后两个阶段不包括在PRINCE2项目之内,通常情况下,PRINCE2项目阶段是对产品"实施(implementation)"阶段的进一步细分。PRINCE2项目生命周期一般不开始于"产品构思"、"可行性研究"--这些通常作为一个单独的项目实施,以"项目委任书(Project Mandate) "的方式作为PRINCE2项目的输入。因此我们亦可以将PRINCE2在某种程度上看作"项目实施方法论",而并不是一般意义上的项目管理方法论。这也反映了现实中很多项目由"顾客"委派开发,项目开发周期中并不需要可行性研究等前期工作,如接纳信息系统外包的项目。当然我们说可以将PRINCE2在某种程度上看作"项目实施方法论",但要注意与具体的传统意义上项目"实施阶段"相区别。在PRINCE2项目开始之前为确保以"有组织的和可控的方式"开始一个项目,PRINCE2用"开始项目Starting up a Project (SU) "和"指导项目Directing a Project (DP)"过程来完成这方面的工作,让项目委员会确保项目满足业务状况,项目是"可执行的"和"需要执行的"。同时在PRINCE2项目结束时必须要制定项目后评审计划 ,以及后续行动建议(Follow-on Action Recommendations)等。因此PRINCE2生命周期是不包括产品项目开发的全部周期,但它要比项目实施周期要长,覆盖项目实施周期再加上项目前的准备阶段,以及部分项目后的阶段。产品项目周期、项目实施周期、以及PRINCE2项目周期相互间的关系如下图所示。

图8 PRINCE2项目周期与产品项目周期、项目实施周期比较图

同样,PRINCE2项目阶段也没将"合同""采购"包括在项目周期中,建议将"合同""采购"等专家活动(specialist activities)同上面介绍到的"可行性研究"一样可单独用该方法进行管理。

除此之外,PRINCE2区分了技术阶段(technical stages)和管理阶段(management stages)。技术阶段典型地需要使用专家技术。而管理阶段集中于资源和权力的分配上。技术阶段和管理阶段可能一致也可能不一致,不一致时可将技术阶段分拆或整合为管理阶段进行管理。PRINCE2强调对"管理阶段"的管理。

为确保项目的可控性,必须确保各个项目阶段的可控,PRINCE2专门用"管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries (SB)"过程来对项目各个阶段有效性的控制。项目经理在项目即将结束和结束时必须提交 "下阶段计划书"、"业务状况更新报告""风险更新报告"、"阶段结束报告"等,若项目由于某些原因不能继续执行,必须提交"项目终止建议"报项目委员会批准。项目委员会必须始终确保项目各个阶段的可控,在一个阶段没结束前,PRINCE2不建议开始下个阶段。

6.如何实施PRINCE2

组织若决定实施PRINCE2,则需要计划一系列的战略。最通用的方法是训练一批实施团队,选定项目作为试点,决定PRINCE2是否适合你的企业。注意借鉴其他企业实施的经验,同时借助专家团队和咨询公司的帮助。

7.项目管理已实施多年,不乏有许多成功的经验,为何还要引入PRINCE等架构呢?

众所周知,项目管理的知识体系发端于20世纪初期,成熟于20世纪中叶。特别在建造项目的立项、实施与管理的过程中,出现了大量以运筹学、排队论、组合调度论、优化理论等系统工程方法为核心的项目管理的工程方法,逐渐形成了一整套完整的项目管理方法体系。

在20世纪90年代以来,由于项目观点的泛化,使得一切可以策划的、一次性的、有目的性的活动,都被纳入项目管理的视野。如此一来,项目管理的理论和方法也得到了进一步的扩充,如增加了风险管理、人力资源管理、沟通管理等内容,以满足日益复杂的项目建设的需要。

随着项目管理发展的不断深入,企业逐渐意识到项目管理不仅仅是一次性的活动,它应该和企业长期发展战略相协调,同时支持企业的长期发展战略,项目管理经验应该作为企业智力资产的一部分长期保存。企业逐渐意识到项目管理应如同企业会计一般,是企业永续经营中的永续性管理,与KM(知识管理)的有机结合,将带来企业项目管理持续的改进。进而学术界、产业界提出了企业化项目管理(Enterprise Project Management, EPM)或项目治理(Project Governance)等概念,希望从企业长期发展战略的高度来规划项目管理。OGC的PRINCE2以及美国项目管理协会PMI提出的项目管理知识体系框架(PMBOK,the Project Management Body of Knowledge) 正是这些努力的结果。

PRINCE2与传统的项目管理(PM)有何不同之处呢?我们首先应该理解PRINCE2为管理项目提供了最本质的原理,它集中于项目管理的战略层次,同时它是一种通用的架构。它用8个过程(其中6个过程为项目管理的流程,指导项目Directing a Project (DP) 计划Planning (PL)在项目整个生命周期中支持其他6个流程)指明项目管理应该做什么,但是没有描述如何做?如何做企业应该求助于咨询公司或其他公司的案例然后结合自己的情况。对于每个过程PRINCE没有提供具体实现技术和工具,你可以根据实际需要使用任何对你有帮助的任何工具,如甘特图,关键路径、project软件等。PRINCE2提供的8个过程也仅仅作为参考过程,企业在具体实施时,必须依据项目的规模和需要对这些过程进行剪裁。

最近几十年来,美欧等国企业已普遍采用通用的企业级的项目管理(EPM)架构以支持企业的发展,然而到目前为止,只有寥寥无几的国内企业试着把企业级的项目管理作为企业的核心竞争力,而大多数企业的项目管理能力比较低下。随着全球经济一体化、市场竞争的越发激烈,以及越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理,项目管理不再只是处在企业中层的项目经理所应关注的,也应该为企业的高层如CEO和董事会所关注,使其成为企业战略规划的一个重要部分。

同时PRINCE2、PMBOK逐渐成为IT治理强有力的支持工具。整合COBIT、ITIL、ISO/IEC17799和CMMI以及PRINCE2 、PMBOK构建完善的IT治理机制,必将为中国的信息化建设的进一步成熟和发展提供将有力的支持。

记住:PRINCE2并不能保证企业项目成功,但有效利用PRINCE2能大大增加企业项目成功的机率,增强企业的核心竞争力。

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